VOM AUFTAUEN: DIE VORBEREITUNG KOMMUNALER STRATEGIEN

Die Be­deu­tung des „Auftauens“ für einen gelingenden Veränderungsprozess wird oft unterschätzt. Dies ist verständlich, da al­le Blicke auf große Veränderungen gerichtet sind und das Auftauen oft mit mehreren Anläufen verbunden ist, die nicht so­fort Ergebnisse zei­gen. Das vorliegende Arbeitspapier möchte einen ersten Ein­blick in die „Auftau“-Phase als wichtige Voraussetzung für die Ent­wick­lung, Um­set­zung und Sta­bi­li­sie­rung integrierter kommunaler Stra­te­gien („Präventionsketten“) ge­ben.

In die­ses Arbeitspapier gingen die Ergebnisse aus sechs Interviews mit Kommunalvertreter/in­nen ein, die sich im Partnerprozess en­ga­gie­ren und Aus­kunft über ih­re Er­fah­rung­en mit dem „Auftauen“ gaben. Damit sind keine wissenschaftlich belastbaren und erschöpfenden Aus­sa­gen über kommunale Auftauprozesse mög­lich, es kann aber im­mer­hin ein ers­ter em­pi­risch fundierter Ein­druck vermittelt wer­den.

„Für uns (…) war der Auftauprozess - jetzt ganz prak­tisch - das nähere Zusammenkom­men des Gesundheitsamtes, des Jugendamtes und des Bildungsbereiches.“

Auftauen heißt „da­rauf [zu]ach­ten, was passiert, be­vor der Vorhang aufgeht!“

„Auftauen ist auch im­mer so ein Stück Neu­be­ginn, aber wie im Früh­ling muss na­tür­lich auch ein biss­chen was im Bo­den sein, dass (…) man es zum Wachsen und Sprie­ßen brin­gen las­sen kann.“

„Es sind ja in vielen Bereichen viele Res­sour­cen vorhanden, aber je­weils nur in den Bereichen und oft ist es heute so, dass die Probleme so komplex sind, dass man sie ei­gent­lich nur ge­mein­sam bearbeiten kann. Und dann ist die Be­ar­bei­tung der Schnittstellen, um die Res­sour­cen ge­mein­sam zu erschließen, ei­gent­lich der Job des Auftauens.“

Die Interviews zei­gen, dass für den Ein­stieg in einen „Auftau“-Prozess so­wohl die Rah­men­be­din­gung­en auf Bundes- oder Lan­des­ebe­ne als auch die kommunalen Ausgangsbedingungen wich­tig sind.

Förderliche Be­din­gung­en für die Ent­wick­lung integrierter Stra­te­gien müs­sen oft über einen längeren Zeit­raum hergestellt wer­den - in­dem die Be­din­gung­en für ein gesundes Aufwachsen im­mer wie­der thematisiert wer­den. Wichtige Unterstüt- zung kann aus der kon­ti­nu­ier­lich entwickelten Gesundheits- und Sozialberichterstattung kom­men, die kommunale Probleme benennt und die Dis­kus­si­on von Lösungsansätzen herausfordert.

„Bei uns ist ein Teilauslöser auf jeden Fall gewesen: Wir ma­chen ei­ne regelmäßige Gesundheitsberichterstattung und wir hatten 2004 (…) unseren ersten Kindergesundheitsbericht veröffentlicht, der dann auch zu ei­ni­gen Konsequenzen führte.“

Das „gesellschaftliche Kli­ma“ und die politischen Rah­men­be­din­gung­en in Land und Kom­mu­ne sind wichtige Einflussfaktoren, die die Be­reit­schaft von Entscheidungsträger/in­nen in Politik und Verwaltung för­dern oder auch be­hin­dern kön­nen, sich für kom­mu­nale Entwicklungsprozesse zu en­ga­gie­ren.

Für den Ein­stieg in einen Auftau-Prozess kön­nen die Ener­gien aus In­iti­a­ti­ven und Ent­wick­lung­en aufgegriffen und genutzt wer­den, die sich auf der Bundes- und Lan­des­ebe­ne oder auch in anderen Kom­mu­nen be­reits entwickelt haben. Programme auf Lan­des­ebe­ne kön­nen da­zu bei­tra­gen, kom­mu­nale Entwicklungsprozesse anzustoßen oder mit Res­sour­cen zu un­ter­set­zen, wenn bei­spiels­wei­se Mit­tel für Modellprojekte oder Modellregionen zur Verfügung ste­hen.

Beispiele für unterstützende Programme auf Lan­des­ebe­ne sind „Kein Kind zu­rück­las­sen!“ in NRW oder „Aktionsräume plus“ in Ber­lin. Anlässe auf der Bundesebene, die kom­mu­nal aufgegriffen wer­den, sind bei­spiels­wei­se die Diskussion um die Fol­gen von Kinderarmut, um Bildungsbenachteiligung oder Kindesvernachlässigung. Hier kön­nen die an anderer Stel­le erstellten Materialien (z.B. Gesundheitsberichte, Re­por­ta­gen) genutzt oder auch Expert/in­nen angefragt und in die Kom­mu­ne eingeladen wer­den, um auf das The­ma auf­merk­sam zu ma­chen.

Der Ein­stieg in ei­nen Auftau-Prozess kann auch ei­nen konkreten Aus­lö­ser haben, wenn ein kritisches Er­eig­nis („Skan­dal“) die Kom­mu­ne erschüttert und in der Öf­fent­lich­keit, bei Entscheidungsträgern und in den Ämtern glei­cher­ma­ßen das Be­wusst­sein schafft, dass sich „et­was än­dern muss“. Dies kann ein vernachlässigtes Kind sein („Fall Ke­vin“) oder auch - wie in Braun­schweig - ei­ne öffentlichkeitswirksame Mediendarstellung, dass sich Kinder aus armen Fa­mi­lien das Schulessen nicht leis­ten kön­nen.

Solche Impulse verpuffen al­ler­dings schnell, wenn sie nicht aufgenommen und konstruktiv fortgeführt wer­den. Es ist güns­tig, wenn schon an erste Erfolge des Auftauprozesses angeknüpft wer­den kann, das The­ma z.B. in ei­ne gemeinsame Planungsrunde ein­ge­bracht wer­den kann.

Die Sen­si­bi­li­sie­rung für ei­nen Veränderungsbedarf kann auch auf Handlungsdruck zu­rück­ge­hen, der unterschiedliche Ursachen haben kann. In den Interviews wer­den die bundesweite Dis­kus­si­on um Kin­der­schutz ge­nannt, finanzielle Schwierigkeiten der Kom­mu­ne, sozialer Problemdruck durch ei­ne wachsende An­zahl junger Fa­mi­lien in schwieriger sozialer Si­tu­a­ti­on (z.B. viele Allei­nerziehende) oder auch ganz prag­ma­tisch die Not­wen­dig­keit, die In­an­spruch­nah­me von Vorsorgeuntersuchungen („U-Untersuchungen“) zu kontrollieren, wo­durch Gesundheits- und Jugendbereich in ei­nen Aus­tausch gebracht wurden:

„Da ging es bei uns an­fangs um die Zu­stän­dig­keit - wer ist für die Einführung und Kon­trol­le verantwortlich sei­tens der Verwaltung? Macht das eher das Gesundheitsamt oder macht das eher der Jugendbereich? Da fingen die ersten Diskussionen an. Das führte zu einer hervorragenden neuen Zu­sam­men­ar­beit.“

Zentraler Be­stand­teil des Auftauprozesses ist, dass Akteure aus unterschiedlichen Bereichen der Verwaltung und da­rü­ber hinaus sich ken­nen ler­nen und mit einander problembezogen und handlungsmotivierend ins Ge­spräch kom­men - am besten auf einer regelmäßigen Ba­sis und ein gemeinsames Problemverständnis ent­wi­ckeln. Für den Start in diesen Pro­zess gibt es verschiedene Wege.

Kommunale Stra­te­gien grün­den da­rauf, dass Politik, Verwaltung und wei­tere Akteure ei­ne gemeinsame Ziel­set­zung verfolgen. Deshalb ist es wich­tig, mit mög­lichst vielen Akteuren (Personen und Institutionen) ins Ge­spräch zu kom­men, deren Per­spek­ti­ven ken­nen zu ler­nen und ein gemeinsames Verständnis der drängenden Probleme zu ent­wi­ckeln. Dabei sollte im­mer angestrebt wer­den, an die vorhandenen Er­fah­rung­en aller Be­tei­lig­ten anzuknüpfen und diese für die wei­tere Zu­sam­men­ar­beit zu nut­zen und wei­ter zu ent­wi­ckeln.

Dieser Pro­zess sollte of­fen für an­fangs „vergessene“ Akteure blei­ben und kann auch dann wie­der aufgenommen wer­den, wenn bei­spiels­wei­se die Ansprechpartner/in­nen in den Institutionen wech­seln.

So wich­tig es ist, die richtigen Institutionen mit „ins Boot“ zu holen - da­bei darf nicht vergessen wer­den, dass die gemeinsamen Anliegen durch Personen ver- tre­ten wer­den, die Ideen für die wei­tere Zu­sam­men­ar­beit ent­wi­ckeln und in ihren Institutionen vertre­ten.

„Insofern sind Personen ganz wich­tig, aber na­tür­lich müs­sen auch die richtigen Institutionen zusammengebracht wer­den. Wenn Sie sa­gen: Nur die Institutionen, egal wer - das funktioniert nicht.“

Sehr wich­tig ist es, auch bei den Entscheidungsträgern in Politik und Verwaltung (Dezernats- und Amtsleiter/in­nen) die Sen­si­bi­li­tät und Be­reit­schaft zu er­zeu­gen, einen gemeinsamen Ent­wick­lungs­pro­zess auf die politische Agen­da zu heben. Auch hier sind Erfolge meist nicht kurz­fris­tig sichtbar, son­dern erst nach längeren, beharrlichen Be­mü­hung­en.

„Da musste man si­cher­lich das ei­ne oder an­de­re Brett boh­ren.“

Ist es ge­lun­gen, Entscheidungsträger zu sen­si­bi­li­sie­ren, so kön­nen diese ih­re Wert­schät­zung für den angestoßenen Pro­zess bei­spiels­wei­se da­durch de­mons­trie­ren, dass sie zu den gemeinsamen Treffen ein­la­den und/oder diese auch mo­de­rie­ren.  

Förderlich ist die Ein­rich­tung einer ämterübergreifenden Planungsgruppe, in der bei­spiels­wei­se Vertreter/in­nen aus dem Jugend-, Gesundheits- und Bildungsbereich ge­mein­sam über­le­gen, wie die Aktivitäten ihrer Bereiche besser auf ei­nan­der abgestimmt wer­den kön­nen. Gerade in der Anfangsphase der Zu­sam­men­ar­beit muss hier ein ge­mein­sames fachliches Verständnis geschaffen wer­den, das den en­gen Blick nur auf die Themen des eigenen Ressorts überwindet und den Blick auf übergeordnete Zusammenhänge weitet.

„Es war si­cher­lich auch ein gewisser Lern­pro­zess. Also wenn je­mand vom Gesundheitsamt kommt mit dem The­ma Ge­sund­heits­för­de­rung, hat das im Verständnis ei­nes Jugendhelfers ei­nen anderen Stel­len­wert, der vielleicht in sei­ner Ar­beit ei­nen anderen An­satz hat. Da mussten wir uns schon ein biss­chen be­schnup­pern, aber sind dann recht schnell auf ei­ne gemeinsame Li­nie gekommen.“

Im Rahmen von Auftaktveranstaltungen, Hearings oder Workshops kann der Be­darf an sektorenübergreifender Zu­sam­men­ar­beit thematisiert und in­halt­lich vertieft wer­den. Im Rahmen der Ver­an­stal­tung­en wer­den Kontakte geknüpft, die im An­schluss wei­ter entwickelt wer­den kön­nen. Hier müs­sen even­tu­ell meh­re­re Anläufe genommen wer­den - nicht im­mer zündet schon der erste Versuch, die Be­deu­tung ei­nes Themas er­folg­reich zu vermitteln.

„Und man muss im­mer wie­der für das The­ma Ge­sund­heit wer­ben. (…) Man muss sich im­mer wie­der mit seinen Themen, sag ich mal de­spek­tier­lich, wich­tig ma­chen, da­mit das auch gesehen und umgesetzt wird.“

Besonders gut lässt sich ei­ne vertrauensvolle Zu­sam­men­ar­beit ein­lei­ten, wenn die künftigen Part­ner be­reits von An­fang an erste klei­nere, konkrete Projekte durch­füh­ren. Sie kön­nen bei­spiels­wei­se ge­mein­sam ei­ne Fachveranstaltung vorbereiten oder über ge­mein­same Leit­li­nien für die künftige Ar­beit nach­den­ken.

„Kurzfristig erreichbare Ziele und Auf­ga­ben ma­chen Flü­gel.“

„Und, wenn es um strukturelle Veränderungen geht, ist das im­mer schwerer zu vermitteln, als wenn ich mit einer konkreten Maß­nah­me komme.“

Die Vereinbarung von Ent­wick­lungsphasen hin zu einer kommunalen Stra­te­gie kann da­zu bei­tra­gen, den kommunalen Ent­wick­lungs­pro­zess am Laufen zu halten, oh­ne dass gleich verbindliche Maß­nah­men umgesetzt wer­den müs­sen. Diese Ent­wick­lungsphasen kön­nen bei­spiels­wei­se 1. die Verständigung auf die zentralen kommunalen Ent­wick­lungsbedarfe und -potenziale sein (Be­stands­auf­nah­me), 2. die Ent­wick­lung von Leit­li­nien für die künftige ge­mein­same Ar­beit (ge­mein­same Ar­beitsgrundlage) und 3. die Ent­wick­lung von Hand­lungs­empfeh­lun­gen, die dann ge­mein­sam mit Verwaltung und Politik zur Um­set­zung der integrierten Stra­te­gie füh­ren kön­nen.

Wie oben beschrieben, sind Kontakte und Diskussionen wichtige vorbereitende Schritte zur Ent­wick­lung einer integrierten kommunalen Stra­te­gie. Damit diese Kontakte kon­ti­nu­ier­lich wei­ter entwickelt wer­den kön­nen, sollen sie im Rahmen von Arbeits- oder Planungsgruppen verstetigt wer­den, die sich re­gel­mä­ßig tref­fen und den Themen einen - ersten - Rahmen ge­ben, der über punktuelle persönliche Kontakte hinaus geht.

„Das Ganze lief über Arbeitskreise. Das war ein Aus­lö­ser, dass al­so ei­ne neue Art der Zu­sam­men­ar­beit entstand. Und das dehnte sich dann auch wei­ter aus in den Sozialarbeiterbereich, die dann auch neue und verbesserte Formen der Zusammenarbeit fanden.“

Alle Interviewpartner/in­nen sind sich ei­nig, dass das „Auftauen“ ei­ne kontinuier- liche Auf­ga­be ist. Insbesondere wenn neue Part­ner eingebunden oder weitere Handlungsfelder erschlossen wer­den sollen, ist es im­mer wie­der not­wen­dig, Ver- trau­en und ein geteiltes Verständnis für ge­mein­sam verfolgte Stra­te­gien herzu- stel­len. Auch kann es nach Wahlen oder Umbesetzungen an der Spitze beteiligter Ämter not­wen­dig wer­den, die neuen Entscheidungsträger/in­nen über den bisherigen Stand der Zu­sam­men­ar­beit zu in­for­mie­ren und deut­lich zu ma­chen, wie wich­tig ei­ne erfolgreiche Zu­sam­men­ar­beit ist.

„Vor diesem Hintergrund [die Beteiligung der Kom­mu­ne am Partnerprozess wurde in verschiedenen Gremien vermittelt], würde ich sa­gen, ist die Auftauphase si­cher abge­schlos­sen. Sie kommt wie­der, wenn man mit neuen Partnern, neuen Projekten und neuen Ideen et­was Neues ent­wi­ckeln will.“

„Abge­schlos­sen, um Himmelswillen, nein. Ich glaube, das sind Prozesse, die sich im­mer wei­ter ent­wi­ckeln und man dreist sa­gen könnte, man hätte ei­ne Präventionskette initialisiert, muss sie sich ja im­mer wie­der an­pas­sen an die Be­din­gung­en vor Ort.“